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工商時報【中小企業總會提供】

(續前文)就併購賣方之立場與考量說明如下：

肆、賣方被整併或出售動機

下列因素是賣方考量被整併或出售的動機，欲併購者可打聽有下列因素的理想對象，積極進行密談，通常從打破心防到切入核心問題少則三至六個澎湖縣白沙鄉無線跳蛋月，長則兩三年，需要有耐性，並從建立信任與感情著手。

1.因成長壓力產生了危機意識，想尋找策略伙伴共同成長。

2.碰到財務、管理的瓶頸。

3.有人才斷層或重要幹部離職的問題。

4.面臨交班及健康因素的考量。

5.想處分非核心事業。

6.有其他更佳的投資機會。

7.有想轉行或移民的規畫。

8.高階主管換人的時候或母公司策略有所改變。

9.來自供應商或客戶的壓力，被迫出售。

伍、被整併的考量

併購在歐美地區風行得很早雲林縣二崙鄉情趣芳香精油，企業主、員工也都習以為常；反觀大多數台灣企業主的思維，自己創立的公司就好像自己生的孩子一樣，要決定賣掉或喪失經營權，交給別人管理，總是諸多顧慮難以割捨，下列是被整併者的考量。

1.溢價的合理性：要兼顧市價、淨值、EPS、資產、專利、技術、客戶、市場價值...等綜合考量。

2.原企業主及重要幹部的舞台延伸考量：包括頭銜、擔任角色、組織結構，以及獨立性運作...等問題，建議盡量遵從原企業主的期望，可創造一些位高而無實權的頭銜，盡量滿足其面子上的期望。

3.對員工舞台及福利的保障：諸如工作權的保障及薪資、獎金、紅利制度的無縫銜接，這是企業主必需對員工負責的重要事情，也是說服員工樂意加入新組織的利器。

一般來說，每個公司的薪資、獎金、紅利制度大都有差異，但乃屬於短期的問題，未來融合一段時間後可漸近式的調整至一致。

4.文化的適應性：主要是因為領導風格、分享理念、服務理念...等的不同造成的差異，這部份也是企業主顧慮的適應性問題，也建議在初期階段盡量遵從原來的文化，再採取漸進式的改變，求取順利整合。

5.作業系統、制度的適應性：每個公司的作業系統及制度都有些差異，除非影響很大，初期不宜作太大的改變，先求穩定再改變。

6.年資結清的要求：雖然購併之後，原則上年資是可以延續的，員工權益不會受影響，但多數員工希望年資先結清再重新任職，當然對併購者較無保障，併購者要花點時間與原企業主團隊溝通，至少取得主要幹部的承諾。

陸、併購雙方心理建設

要讓併購成功進行，甚至併購之後的整合順利，雙方都要有些讓步，以及了解雙方的心理，以下提供一些心理建設供參考。

1.被併者員工通常有矮一截的感覺，必需以「呵護」的態度待之。

2.併購者追求的是長期的綜效，宜先求穩再求變，不要把短期降低成本的效益擺在第一順位。

3.如果覺得併購對象有價值，對於上述的溢價、頭銜、員工保障、年資結清等訴求，盡量大方一點滿足對方的期待。

4.即使合併中有些員工不願意移轉，只要主要幹部穩住，其他沒有太大影響，基本上沒有人不可以被取代。

5.被併購公司的主管必需帶頭配合各種改變。

6.被併購公司的員工不必急著換工作，等適應一陣子新運作模式再決定也不遲，基本上提早離開換新工作，跟併購後有新主管新作風是一樣的。

（本文作者為經濟部中小企業處創業A+行動計畫總導師╱大聯大控股集團副董事長 曾國棟）

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